روابط عمومی
مطالب در مورد رشته روابط عمومی وکارورزی در اداره راه و شهرسازی استان اردبیل
درباره وبلاگ


آن جاها که آزادی افکار نیست و اندیشه ها با هم تصادم ندارند , فکر میمیرد .
عسگر سعادتی دانشجوی رشته ی روابط عمومی
این وبلاگ در خصوص رشته ی روابط عمومی ودوره ی کارورزی میباشد
زیر نظر استاد:میر دولت موسوی

مدیر وبلاگ : عسگر سعادتی
نویسندگان
نظرسنجی
نظر خود را در باره این وبلگ بگویید









تحقیق اصول سرپرستی

 
مقدمه
 

یکی از ارکان مهم و عناصر حیاتی در یک مدیریت سالم و کارآمد وجود نظامی کامل و دقیق برای نظارت وکنترل است .بنابراین یکی از وظایف اصلی مدیر سازمان نظارت وکنترل می باشد.
انجام هر فعالیتی در سازمان در صورتی موفق واثر بخش خواهدبود که کنترل های لازم نسبت به ان به عمل امده باشد.
 

مدیران به وسیله کنترل نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عملیات آگاهی می یابند و قدرت پیگیری پیدا خواهند کرد تادر صورت وجود هرگونه انحراف از اهداف و برنامه ها و تخطی از انجام عملیات توان اصلاح آنها را پیدا کنند.هیچ سازمانی بدون داشتن یک سیستم دقیق و جامع نظارت وکنترل نمی تواند از منابع و امکانات خود به درستی استفاده کند و در تحقق هدفهای خود موفق باشد.
 

البته تاکید بر ضرورت وجود نظارت و کنترل و سفارش به داشتن یک نظام قوی ودقیق به معنای توصیه به نداشتن اعتماد به کارکنان نیست.بلکه در یک عبارت کوتاه می توان گفت:"اعتماد در سازمان خوب است ولی نظارت لازم است." یعنی هم باید به کارکنان سازمان اعتماد کردو کارها را به آنها واگذار نمود و هم نسبت به عملکرد آنها نظارت و کنترل مناسبی انجام داد واین دو هیچ تضاد ومنافاتی با هم ندارند . چرا که نظارت و کنترل تنها جستجو تکاپو برای دستیابی به نقاط ضعف وکاستی های برنامه ها و کارکنان سازمان نیست ,بلکه درنظارت صحیح و اصولی ,هم باید به دنبال یافتن نقاط قوت برنامه ها وکاستی های کارکنان سازمان بود .

این مساله هم کارآیی و موفقیت سازمان را به دنبال خواهد داشت و هم به رشد و تکامل و پیشرفت کارکنان سازمان کمک خواهد کرد.


فصل اول

توضیح و تعریف
 

وقتی که یک برنامه تهیه شد و برای اجرای آن سازماندهی انجام گرفت و هدایت و رهبری نیروی انسانی آن تنظیم شد انتظار این است که هدف های برنامه تحقق پیدا کند و هنگام پیاده کردن برنامه اطمینان وجود داشته باشد که حرکت دقیقا به

سوی هدف های تعیین شده انجام می شود .

گاهی ممکن است حتی جزئیات برنامه به صورت دقیق اجرا گردد اما جهت گیری کلی در اجرای برنامه دارای انحراف باشد و ما را از هدف دور کند .در هر حال اطمینان از اینکه اجرای برنامه و هدایت ان درست انجام می شود و در صورت مشاهده انحراف برای تصحیح آن اقدام لازم به عمل می اید نیازمند فرایندی است که آن را نظارت و کنترل می نامند.

هر نوع مدیریتی که بدون سیستم کنترل باشد فاقد تضمین لازم برای صحت و دقت عملیات و اجرای کامل و صحیح برنامه ها می باشد. بنا براین کنترل به عنوان یک بخش مهم از اجزاء مدیریت به حساب می اید .با این توضیح می توان کنترل را اینگونه تعریف کرد: (( کنترل عبارت است از ارزیابی – تصمیم گیری ها و برنامه ها از زمان اجرای آنها و اقدامات لازم برای جلوگیری از انحراف  عملیات نسبت به هدفهای برنامه و تصحیح انحرافات احتمالی به وجود امده )).

 

البته در کتاب های مختلف تعاریف متفاوتی برای نظارت و کنترل ارائه شده است که ذکر همه آنها بحث ما را طولانی می کند و تعریف فوق به این دلیل آورده شده که در میان مجموعه تعاریف مطرح شده تعریف مناسبی تشخیص داده شد .

اهمیت  کنترل و رابطه تنگاتنگ  آن با برنامه ریزی به اندازه ای است که برخی از نویسندگان – کنترل و برنامه ریزی را دو تیغه یک  قیچی دانستند که  بدون هریک از تیغه ها قیچی قادر به کارکردن نیست.

زیرا هربرنامه ای در عمل باید با هدف های از پیش تعیین شده آن کنترل شود تا در صورت لزوم نسبت به اصلاح عملیات مربوط به آن اقدام گردد.

مراحل کنترل

فرایند کنترل شامل 4مرحله اساسی به این شرح است:

1)تعیین شاخص ها و معیارها برای اندازه گیری,متناسب با هدف                            های برنامه و پیش بینی نتایج برنامه .

2) تهیه و تنظیم اطلاعات مربوط به عملیات انجام یافته و در حال انجام.

3)مقایسه اطلاعات به دست امده و تنظیم یافته با معیارها و نتایج پیش بینی شده .

4)تصمیم گیری و اقدامات اصلاحی در عملیات و روشها یا برنامه ها در صورتی که دارای نقایص بوده و یا از هدف ها انحراف پیدا کرده باشند.

اینک هر یک از مراحل را توضیح می دهیم:

 
(1) تعیین شاخص ها

 
برای نظارت و کنترل بر اجرای یک برنامه لازم است هدف های یک سازمان در قالب نتایج قابل اندازه گیری و مقادیر کمی بیان شود تا تعیین شاخص ها و معیار ها برای مقایسه امکان پذیر شود. گاهی ممکن است اهداف کاملا کیفی و غیر قابل اندازه گیری باشند که در این  صورت تعیین شاخص ها یا استاندارد ها نیز مشکل می گردد. البته در این موارد نیز سعی میشود آن هدف کلی را به هدف های ریز و در حقیقت رویه ها و روش ها تقسیم کنندتا بتوان به گونه ای ان را اندازه گیری کرد.به طور کلی شاخص هایی که برای اندازه گیری مورد استفاده قرار می گیرند در 4 دسته خلاصه می شوند که هر یک از آنها و یا ترکیبی از چند یا مجموعه آنها به عنوان شاخص یا استاندارد اندازه گیری انتخاب می شوند:

این 4 شاخص عبارت اند از :هزینه , زمان, کمیت وکیفیت می باشد البته از چهار نوع فوق غیر از چهارمی که بیان کننده کیفیت است بقیه از نوع مقادیر کمی هستند ولی سومی کمیت مربوط به مقدار کالا یا خدمات است که برحسب وزن ، تعداد ، متراژ و سایر معیارهای اندازه گیری غیر از معیارهای پولی و زمانی می باشد . باید توجه داشت که اکثرا ترکیبی از این معیارها می تواند مورد استفاده هدف های کنترل واقع شود گرچه  گاهی هریک آنها به تنهایی نیز دارای مفهوم  و پیام خاصی است . مثلا وقتی که در یک پروژه راه سازی موضوع کنترل مطرح می گردد ، مقدار راهی که که ساخته شده ، زمانی که به طول انجامیده ، کیفیت راه سازی و هزینه هایی که در بر داشته تماما لازم است مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گیرد ، اما در یک برنامه کمک رسانی به سیل زدگان یا افرادی که در معرض آتش سوزی قرار می گیرند شاید عامل زمان بر سایر عوامل غلبه پیدا کند و هزینه به هیچ وجه نقش مهمی را بازی نکند . در میان این شاخص ها همانگونه که بحث شد شاخص کیفیت مشکل تر قابل تفسیر و اندازه گیری است و چه بسا لازم است به گونه ای به اجزاء ریزتر و قابل اندازه گیری  تجزیه گردد . گاهی معیارها یا شاخص ها بیان کننده وضعیت  مطلوب یا نامطلوب در کیفیت ها می باشند مثلا وقتی که در یک سازمان  میزان غیبت  یا انتقال کارکنان  به طور قابل ملاحظه ای افزایش می یابد مشخص کننده وضعیت روحی نامطلوب و عدم رضایت کارکنان می باشد.شاخص ها یا معیار ها از نظر زمان تعیین آنها نیز ممکن است « شاخص های از پیش تعیین شده » « شاخص های هم زمان » و « شاخص های نهایی » تقسیم گردند .

شاخص ها یا معیارهای از پیش تعیین شده آنهایی هستند که قبل از شروع فعالیت ها و در حقیقت هنگام برنامه ریزی مشخص می گردند تا عملیات انجام شده با آنها تطبیق داده شود مثل جدول زمان  بندی که قبل از اجرای  عملیات مشخص شده است و یا شاخص های هزینه در مورد قسمت های مختلف یک ساختمان یا کالا.

معیارها یا شاخص های هم زمان آنهایی هستند که یا هنگام اجرای عملیات تعیین  می شوند و یا اگر از قبل تعیین شده اند در اجرای عملیات موردتجدید نظر قرار گرفته و اصلاح می گردند . مثلا وقتی شاخص های هزینه یا جدول زمان بندی  که از قبل تعیین شده اند اگر هنگام اجرای عملیات – به دلایل مختلف از جمله افزایش نرخ تورم ، کمبود مصالح و مواد اولیه و نظایر آن -  به طور منظم و در فواصل زمانی معین نیاز به تجدید نظر پیدا کنند ، شاخص ها هم زمان خواهند بود .

شاخص ها یا معیار های نهایی آنهایی هستند که پس از انجام عملیات و اجرای برنامه، مورد توجه قرار می گیرند تا معلوم شود که به طور کلی هزینه تهیه یک کالا یا انجام یک ساختمان پس از تحویل آن مورد بررسی قرار می گیرد تا معلوم شود که به طور کلی هزینه آن بالاتر ،پایین تر یا برابر هزینه متوسط یک کالا یا ساختمان در همان دوره زمانی بوده است یا خیر.

 
(2)اندازه گیری عملیات انجام یافته و در حال انجام
 

تهیه و تنظیم اطلاعات ، یک مرحله مهم برای انجام کنترل به شمار می رود . از آنجا که به طور دایم و مستمر امکان کنترل فرایند یک پروژه به دلایل مختلف از جمله هزینه زیاد آن وجود ندارد، لازم است نقاط مهمی را که بیشترین نتیجه را به دست می دهند و مهمترین ناط از نظر صحت عملیات و امکان ادامه پروژه در جهت درست خود می باشد انتخاب نماییم . این نقاط را « نقاط کنترل استراتژیک » می نامند . در یک فرایند عمل هر اندازه نقاط کنترل استراتژیک نزدیک تر به نقطه شروع کار باشنداحتمال از بین بردن انحرافات و نقایص در جهت نیل به هدف های سازمان بیشتر و هزینه اصلاحات کمتر خواهد بود . البته  باید توجه داشت که نقاط کنترل باید طوری انتخاب شوند که اطلاعات به دست آمده از آن نقاط امکان مقایسه آنها را با معیار ها ممکن سازد و اجرای عملیات اصلاحی با هدف های سازمان از نظر هزینه ، زمان و کیفیت تناسب داشته باشد.

یکی از مسائل اساسی که در سیستم های کنترل نقش مهمی داردو در « سیستم های اطلاعات مدیریت » مورد بحث و توجه واقع می شود وجود اطلاعات مناسب می باشد . مدیران گاهی به خاطر اطلاعات بیش از حدی که به آنها می رسد و یا به خاطر اینکه این اطلاعات بر حسب نیازها درجه بندی نشده اند اگر همه وقت خود را نیز صرف مطالعه آنها نمایند با کمبود وقت روبه رو خواهند شد. بنابراین در چنین شرایطی که اطلاعات انبوه و زیادی وجود دارد که بخشی از آنها برای هدف های ما ، نامناسب و زائد ، و تجزیه و تحلیل آنها مستلزم صرف وقت و هزینه زیادی است ، این اطلاعات را می توان به دو صورت خلاصه کرد ، یکی از طریق « تصفیه کردن » که در حقیقت حذف کردن اطلاعات زائد یا نامناسب برای ارزیابی است ، و دیگری « فشرده کردن » اطلاعات است که به صورتهای مختلف می تواند صورت پذیرد .

بدین ترتیب در این مرحله دو نکته اساسی باید مورد توجه واقع شود یکی اینکه کنترل در کجا و در چه نقاطی باید انجام شود یا به عبارت دیگر اطلاعات از چه نقاط و مراحلی از کار باید تهیه و تنظیم شود دوم اینکه چه نوع و چه مقدار اطلاعات را باید تهیه کرد و تا چه حدی آن را خلاصه نمود.

 
(3) مقایسه اطلاعات با شاخص های پیش بینی شده
 

 کار مقایسه اطلاعات واقعی با شاخص ها باید به گونه ای باشد که هم به سادگی فهمیده شود و هم امکان تصمیم گیری و اقدامات اصلاحی را ممکن سازد . برای این مقایسه ، اطلاعاتی که در نقاط استراتژیک تهیه می شود ممکن است نیز به تداوم داشته باشد مثل وقتی که نوع کالا خیلی حساس است و با جان انسان ها سر و کار دارد ، مانند دارو های مایعی که در یک کارخانه دارو سازی ساخته می شود و یا کپسول های گاز که در یک کار خانه تهیه کپسول آماده می گردد ، لازم است در زمان های معینی به طور منظم آزمایش شوند و یا به طور پیوسته و مداوم کنترل گردند .

مثلا در یک کارخانه پیچ و مهره سازی ممکن است در زمان های معینی از پیچ و مهره ها نمونه برداری کرده و کیفیت و اندازه آنها را کنترل نمایند که آن را روش نمونه برداری می گویند . و یا در یک وسیله نقلیه موتوری  چنانچه  کنترلی روی چر خها نباشد مگر زمانی که استثنائا پنچر  می شوند ، و یا صاحب یک مهمانسرا به کار نظافت اطاقها  رسیدگی نکند مگر زمانی که شکایت و یا انتقادی از آنها بشود ، این موارد کنترل  مبتنی بر استثنا می باشند .

در ارائه اطلاعات  و مقایسه آن با معیار ها بهتر از جداولی استفاده شود که مقایسه آنها برای مسئولین و مدیران  آسان باشد و گزارشها در این مورد بگونه ای تهیه شود که مطالعه آن ها و تجزیه و تحلیل آنها کاری دشوار ی نباشد . هر اندازه این جداول و گزارشها  خلاصه تر باشند و بصورت بهتری انحرافات کار و عملیات را از هدفهای تعیین شده و فاصله آنها را از معیار ها نشان دهند ، مدیران سریعتر و با کیفیت بهتری می توانند تصمیم گیری نمایند .

در صورتیکه ارقامی که لازم است مقایسه گردند زیاد باشد و بشکل منظم میزان انحراف از معیارها را نشان دهند بهتر است برای آن از دستگاههای محاسب الکترونیک ( کامپیوترها) استفاده نمود . در هر حال مرحله مقایسه از این جهت اهمیت دارد که نحوه انجام و ارائه  آن مستقیما در تصمیم های مربوط به اقدامات اصلاحی اثر می گذارد و لذا بایستس کاراترین و مناسب ترین شیوه را برای اجرای این مرحله انتخاب نمود .

 
(4) اقدامات اصلاحی ( تصحیح انحرافات )

 
 طبیعی است که کلیه مراحل فوق به منظور اقدام برای جلوگیری از اشتباه و انحراف در کار و تطبیق اجرای کار با برنامه ها و هدف های پیش بینی شده می باشد ، و چنانچه اقدام لازم برای اصلاح بعمل نیاید انجام مراحل فوق نیز بی نتیجه بوده و هیچگونه آثار مثبتی از اجرای آنها بجای نخواهد ماند .

نوع و میزان عملیات اصلاحی بستگی به دقت و صحت عملکرد سیستم و مقدار انحراف آن از هدفها و برنامه های پیش بینی شده دارد. احتمال اینکه عملیات انجام شده کاملا منطبق با برنامه ها بوده و دارای هیچگونه انحراف یا تغییری نسبت به پیش بینی های انجام شده نباشد بسیار کم است و این یک امر روشن و طبیعی است که عدم دسترسی به همه اطلاعات در زمان برنامه ریزی ، مسائل و مشکلات متعددی را در حین انجام عملیات بوجود می آورد که نیاز به تجدید نظر در برنامه ریزی ها و پیش بینی های مجدد در نیروی انسانی ، میزان امکانات و سرمایه گذاری مواد و مصالح و روشها و متد های مورد استفاده را ضروری می سازد .

در صورتیکه اختلاف بین نتایج بدست آمده و پیش بینی های برنامه زیاد باشد لازم است خود برنامه و هدف های آن نیز مورد تجدید نظر واقع شود چرا که یا تعادل صحیحی بین خواسته ها و امکانات وجود ندارد و یا جهت گیری های برنامه ریزی اشتباه است که در هر دو حال بایستی اصلاح لازم صورت پذیرد .

گاهی ممکن است بی توجهی به نوع وسائل و تجهیزات و عدم رسیدگی به نو سازی ابزارها و ماشین آلات – در زمان خود – علت اصلی در پائین آمدن کیفیت کالا و خدمات و اتلاف نیروی انسانی و مواد گردد.این نارسائیها در مراحل اولیه نظارت و کنترل بررسی و مشخص خواهد شد و در مرحله اصلاحی بایستی با استفاده از اطلاعات بدست آمده برای برطرف کردن آنها اقدام لازم بعمل آید . بدیهی است که نو سازی ماشین آلات و وسائل غالبانیاز به سرمایه گذاری بیشتر و ارائه آموزشهای بالاتر  به نیروهای  متخصص دارد و چنانچه امکان سرمایه گذاری بیشتر نباشد ، لازم است درر هدفهای برنامه ریزی تجدید نظر شود.

همچنین تعیین این موضوع که آیا سرمایه گذاری  بایستی حتما از منابع اصلی(در مورد سازمان های دولتی از بودجه دولت ودر مورد مؤسسات انتفاعی ازطریق افزایش سرمایه سهام)تأمین سود و یا می توان آن را از منابع اعتباری ( بانکها ، فروش اوراق قرضه و ...) تهیه نمود. بستگی به بررسیهای انجام شده در مراحل اولیه نظارت و کنترل  مطالعه سیستم های مالی و حسابداری دارد که در همین بخش توضیح داده خواهد شد .در هر حال در مرحله اصلاحی  لازم است با استفاده  از کلیه بررسیهای انجام شده از مراحل قبل برای نوسازی و تعمیر وسائل و تجهیزات استفاده نمود . و چنانچه  این کار به نحو احسن انجام شده است ولی هنوز شکاف بین برنامه ها و عملکرد وجود دارد بایستی در برنامه ریزی ها و هدف های تعیین شده تجدید نظر کرد.

ممکن است انحراف در عملکرد سیستم و نارسائیهای موجود در آن مولود بی توجهی به مسائل نیروی انسانی و انگیزه های لازم در کارکنان و فقدان رابطه صحیح و منطقی بین کارکنان و مدیران باشد . در مراحل اولیه نظارت و منترل بایستی نارسائیهای مربوط به نیروی انسانی بررسی شود . ممکن است این نارسائیها مستقیما مربوط به ارتباط بین مدیران و کارکنان گردد. در صورتیکه مدیران نتوانند برای برنامه های خود و روشهای انتخاب شده توجیه کافی داشته باشند و یا توانائی توجیه کارکنان  را از طریق ارتباط متداوم و توضیح و تشریح هدفها و روشها و بررسی نارسائیها و مشکلات نداشته باشند سطح انگیزش در کارکنان تنزل خواهد کرد و نهایتا موجب پایین آمدن راندمان کار خواهد شد و در نتیجه برنامه های سازمان و موسسه طبق پیش بینی های لازم تحقق پیدا نخواهد کرد. اقدامات اصلاحی در این قسمت شامل آموزش مدیران و در صورت لزوم تغییر و تکمیل کادر مدیریت و ایجاد ارتباط قوی و پیوسته بین مدیران و کار کنان می باشد . ممکن است مشکلات نیروی انسانی ناشی از عدم توجه  به امکانات رفاهی و مسائل مادی کارکنان و یا شرایط و وضعیت سختو شدید کار باشد . در این صورت با اطلاعات بدست آمده از مراحل اولیه نظارت و کنترل می توان نوع نارسائیها و کمبود ها را مشخص کرده و نسبت به اصلاح آن  اقدام نمود .

 

فصل دوم

کنترل

 
تعریف :دو نفر از دانشمندان مدیریت به نام های ارل استرانگ و رابرت اسمیت تعریف جامعی برای کنترل ارائه داده اند که عینا نقل می شود:

«نظرات متعدد و در عین حال متضادی در ایم خصوص که بهترین روش در مدیریت سازمان چیست وجود دارد . به هر حال  نظریه پردازان همانند مدیران اجرائی بر این موضوع اتفاق نظر دارند که « مدیریت خوب نیاز به کنترل موثر دارد » در واقع ترکیبی از اهداف برنامه ریزی شده ، سازمان کارآمد و هدایت موثر و انگیزش لازم احتمال کمی برای موفقیت خواهند داشت مگر اینکه سیستم کار آمد کنترل وجود داشته باشد... »

به تعریفی دیگر کنترل عبارت است از « توجه و مراقبت در فرایند حرکت برنامه ها و فعالیت های سازمان از لحظه آغاز تا انجام و اصلاح اشتباهات ناشی از عدم توجه ، عدم اطلاع و نبود مدیریت  در هدایت فعالیت ها ... کنترل را همچنین  می توان فرایندی دانست  که از طریق  آن برنامه ریزان نسبت به مطابقت  فعالیت های واقعی  با فعالیت های برنامه ریزی شده اطمینان لازم را حاصل نمایند.

کنترل سازمان

کنترل در سازمان عبارت می باشد از منظم کردن فعالیت ها به منظور حرکت در مسیری از پیش تعیین شده ککه برای تسهیل تحقق هدف سازمان به مرحله اجراء در می آید.

هدف کنترل

کنترل ابزار مدیریت برای اطلاع از نحوه انجام فعالیت ها می باشد .هدف از کنترل فراهم کردن وسیله ارزشیاببی برای مدیران است که موقعیت سازمان را مطالعه و بررسی نموده تا بتوانند وضع موجود را با موقعیتی که باید در آن قرار داشته باشد مقایسه نمایند.

 

اهمیت کنترل

 تحقق اهداف در سازمانی که فاقد مکانیزم کنترل می باشد احتمال بسیار ضعیفی دارد. کنترل ،سازمان ها را در مقابله با شرایط متغیر ، اشتباهات  پیچیده و مکرر ، تفویض اختیار ، پیچیدگی سازمانی و بالاخره حداقل کردن هزینه ها کمک نموده و کنترل کیفیت و کمیت ، زمان و هزینه را تسهیل می نمایند.
 
 

مناطق کنترل

کنترل سازمانی را می توان بر هر منطقه سازمانی متمرکز و مستقر نمود . معمولا مدیران برای اعمال کنترل دو راه مشخص را انتخاب می کنند : کنترل از طریق تمرکز بر منابع / کنترل از طریق تمرکز بر سطوح سازمان

کنترل از طریق تمرکز بر منابع

تمرکز بر منابع همانگونه که در شکل زیر دیده می شود با مسائل مالی ، فیزیکی ، اطلاعاتی و انسانی سروکار دارد  . فرایند مدیریت در این رابطه ترکیب این منابع به گونه ای کار آمد و موثر می باشد.

منابع فیزیکی

منابع مالی

منابع انسانی

منابع اطلاعاتی
 


کنترل از طریق تمرکز بر سطوح سازمان

 
 کنترل عملیات سازمان در سطوح مختلف تمرکزبر یک یا چند سیستم عملیاتی سازمان دارد . از جمله کنترل کیفیت یک نوع از کنترل عملیات است . کنترل سازمانی به عملکرد خود سازمان مربوط می شود و کنترل استراتژیک به چگونگی درک سازمان از همسو کردن خود با محیط پیرامونی مربوط می گردد.

 

فرآیند کنترل

داگلاس و شروین مراحل  کنترل را به شرح زیر عنوان کرده اند :

- اندازه گیری انجام کار

- مقایسه کار انجام شده با استانداردهای وضع شده

- اصلاحات احتمالی در جریان فعالیت ها

لالر و رود همچنین انتونی کنترل را شامل چهار مرحله به شرح زیر می دانند.

- وضع استانداردهای لازم

- اندازه گیری عملکرد

- مقایسه کار انجام شده با استانداردهای وضع شده

- ارزشیابی عملکرد

موکلر نیز جریان کنترل را چهار مرحله می داند که با تعریف « لالر» و «انتونی» اندک تفاوت هائی دارد . به عقیده وی مراحل کنترل عبارت است از :

- وضع استاندارد ها

- اندازه گیری عملکرد

- مقایسه عملکرد با استاندارد ها

- اقدامات اصلاحی

نامبرده در این رابطه می گوید :

« ... کنترل مدیریت کوششی است برای  بر قرار کردن استاندارد های انجام کار با اهداف برنامه ریزی ، طراحی سیستم باز خور اطلاعاتی ، مقایسه انجام کار واقعی با استانداردهای موضوعه ، اخذ تصمیم در مورد وجود انحرافات احتمالی در جریان کار و اندازه گیری  اهمیت آنها و انجام  هر اقدام لازم جهت حصول اطمینان که کلیه منابع شرکت  به موثرترین و کار امدترین شکل ممکن در رسیدن به اهداف شرکت مورد استفاده قرار می گیرند ... »   

گریفین هم فرایند کنترل را چهار مرحله تقسیم کرده است با این تفاوت که در مرحله ارزیابی عملکردها دقت بیشتری برای حرکت  صحیح فعالیت ها از طریق وضع استاندارد ها ، حفظ وضع موجود ، اصلاح انحرافات  و تغییر استانداردها پیش بینی شده . شکل زیر مراحل کنترل به زعم گریفین را نشان می دهد.

 

1.وضع استاندارد

2.اندازه گیری عملکرد

3.مقایسه عملکرد با استانداردها

4.ارزیابی عملکرد و انجام اقدامات لازم

5.حفظ  وضع موجود

6.اصلاح انحراف و اشتباه

7.تغییر استانداردها
 
 

وضع استانداردها

 اولین قدم در فرایند کنترل ایجاد استانداردهای لازم می باشد استاندارد هدف و نشانه ای است که بر آن اساس کارهای بعدی مقایسه می شوند . استانداردها ، تا حدودی که امکان دارد ، باید از اهداف سازمان منشاء گرفته و مشتق شوند و مثل اهداف  باید در اصلاحات قابل اندازه گیری  بیان گردند . در سطح وسیعتر ، استانداردهای کنترل همچنین استراتژیهای سازمان را منعکس می نمایند.نهایت اینکه تعیین استانداردها کمک به تصمیم گیری مدیران در مشخص نمودن علامات نشان دهند مناسب در هنگام انحراف فعالیت ها از مسیرهای از پیش تعیین شده در برنامه ریزی را دارد.

اندازه گیری عملکرد

دومین مرحله از فرایند کنترل اندازه گیری عملکرد می باشد . اندازه گیری عملکرد برای بسیاری از سازمان ها جریانی است که فعالیت ها را به صورت مستمر و در حال جریان کنترل می نماید.

برای بسیاری از مشاغل اندازه گیری عملکرد به سادگی امکان ندارد و نیاز به کارشناسی و تحقیق در ماهیت مشاغل و تعیین ابزارهای کمی و یا کیفی لازم را دارد .مسئله مهم در اندازه گیری عملکرد تشخیص لزوم اندازه گیری عملکرد با اعتبار ( هر چند که بدست آوردن معیارهای  آن سخت باشد ) جهت حفظ کنترل موثر ضروری می باشد.

 

فصل سوم

نظارت و بازخورد


نظارت و بازخورد ، پیش نیاز کنترل رفتاری

صاحبنظران اداره سازمانها می گویند : اگر نمی توانید چیزی را اندازه گیری کنید ، فراموشش نمایید ؛ یعنی اگر مدیریت نتواند نشان دهد که چه کاری انجام می شود ؟ چگونه انجام می شود ؟ توسط چه کسانی و به چه منظوری انجام می شود ؟ آیا منطبق با برنامه ها و در جهت کسب هدف انجام می شود ؟ آیا فعالیتها قابل اندازه گیری هست ؟ بنابراین  نظارت بر عملکرد و اداره منابع  انسانی سازمانها  ضرورت یافته  و عنوان برنامه رسمی و منظمی  که برای سنجش هزینه ها ، منافع ادره سازمانها و امور کارکنان  تنظیم شده و امکان مقایسه کارایی و اثر بخشی سازمان و کارکنان را با برنامه ها و عملکرد گذشته سازمان تعریف می نماید. منظور اساسی از نظارت و سنجش و برنامه ها و فعالیتهای سازمانها و افراد، تدارک اطلاعات جهت بازخورد و در نهایت بهبود امور کارکنان می باشد.

 

تعریف و خواص بازخورد

 

بازخورد به طور معمول با واژه و مفاهیم مناسبی بحث و تعریف می شود . برخی بازخورد را اطلاعات ارائه شده به افراد درباره رفتار و عملکردشان تعریف می نمایند که در سر پرستی افراد، ارزیابی عملکرد ، مشاوره ، مربی گری آموزش ، تقویت و اصلاح رفتار یا عملکرد استفاده می گردد.

در اداره ارائه بازخورد می توان به طور مکرر یا متناوب عمل نمود و یا اینکه فوری و یا با تأخیر بنا به ضرورت ارائه نمود . ارائه بازخورد بهنگام ، تنیدگی ناشی از بی اعتمادی و فقدان اعتماد را در محیط کاری کاهش داده و به کارکنان در جهت پاسخ مثبت به خواسته های مدیران و سازمان کمک می نماید.

بازخورد اصلاح رفتار  و انگیزشی در کارکنان را به سه صورت زیر میسر می سازد.

1- باز خورد اطلاعات مناسب را جهت افراد درباره اصلاح واکنشهایشان در مقابل ارباب رجوع فراهم ساخته و بر این اساس آنها رفتارهای آتی خود را تعدیل می نمایند .

2- وقتی که شخصی درباره موفقیت افراد می اندیشد تمام توجه خود را به شخص موفق متمرکز می کند تا از او به عنوان یک الگو ، یک مربی و یا یک معلم  بیاموزد و فرایند مفید بودن را یاد بگیرد ، بنابراین  حداکثر تمایل برای آموختن در فرد بر اثر بازخورد به وجود می آید.

3- بازخورد منجر به تعیین  اهداف مشخص برای حفظ  و بهتر ساختن عملکرد خواهد شد. سرانجام یک بازخورد دقیق ممکن  درباره فعالیتهای شغلی که به طور قابل قبول انجام می شود و همچنین فعالیتهایی که نیاز است به بهبود عملکرد را به همراه دارد ، اطلاعات تدارک نماید.

 

پیچیدگی بازخورد

بازخورد به تنهایی نمی تواند خیلی مفید باشد،اگر کارکنان ندانند که چگونه بین انجام کار و تلاش خود ارتباط ایجاد کنند و یا اینکه رویه های کارآمد بودت چیست؟بنابراین ممکن است برخی از مدیران از طریق آموزش به آنها کمک نمایند.

پیچیدگی باز خورد از آنجا ناشی می شود که آن فقط مقدار اطلاعات مشاهده شده و یا کسب شده از روشهای دیگر کسب اطلاعات نیست که به سرپرستان در مورد کارکنان داده می شود،اما نوعی اطلاعات پردازش شده در رابطه با افراد و چگونگی روابط آنها با همدیگر و نوع محیط آن داده می شود.

کسب نتایج از این اطلاعات و رویدادهای مشاهده شده کمیت و محتوای باز خورد را مفهوم می بخشد.تحقیقات ابعاد چندی را دراین رابطه مطرح می نماید که می تواند موجب اثرات وسیعی گردد. این ابعاد عبارتند از :

 

1-آیا باز خورد به عنوان یک موضوع اصلی مثبت یا منفی تلقی می شود، و باز خورد مثبت امکان دارد تعجبی را موجب نشده و کارکنان را به ارائه رفتار مطلوبتری هدایت نماید و به بازخورد منفی ترجیح داده شود.

               

2-بازخورد خاصی ممکن است اختلاف واقعی را موجب شود.به عنوان مثال وقتی که به برخی افراد گفته می شود که او عملکرد ضعیفی داشته منظور این نباشد که او آدم ضعیفی است،بلکه هدف این است که گفته شود در یک مقایسه نسبت به عملکرد افراد دیگر ، او ضعیفتر عمل نموده است. ارائه هر نوع باز خوردی به صورت کلی درک موثر و مفیدی را به افراد عرضه نمی نماید،بلکه ارائه بازخورد اگر در ارتباط با اهداف ، شاخصها و نتایج واقعی مورد انتظار به صورتی بیان شود که احساس ناخرسندی ایجاد نکند اثر بخش تر خواهد بود.

 

3-تناسب زمان بازخوردی و تکرار آن کوجب اثر بخشی است.برای مثال اگر سرپرستی دو هفته پس از ارزیابی عملکرد کارکنان در یک پروژه موارد را به او منتقل کند،ممکن است اثر کمتری داشته باشد، چون اگر بازخورد دیر هنگام صورت گیرد ممکن است به یاد آوردن جزئیات عملکرد برای آن کارمند مشکلتر باشد.برای مشاغلی که در استمرار کار تغییر پذیر می شوند ارائه بازخورد مشکلتر است و کارکنان وظایف خود را درست انجام ندهند،ممکن است فاصله زمان تلاش ناشی از بازخورد جهت پیشرفت کارکنان ممکنست ضایع شود.بازخورد مکرر از عملکرد اگر با سوء استنباط شخصی فرد همراه باشد ممکن است .

مو جب سوء تفاهم شود و به عبارت دیگر ایفای نظارت صحیح را ممکن نسازد.تصور کنید اگر دائم به شما گفته شود که کار را چگونه انجام دهید، اینکار شما، اگر آنگونه انجام می شد،مناسبتر بود،در این صورت چه احساسی از این همه تذکر داشتید.بدیهی به نظر خواهد رسید که افسرده و دل زده شوید و احساس ناراحتی کنید بنابراین بازخورد مکرر باید بهگونه ای صورت پذیرد که شوق آفرین بوده و در کنار نظارت منفی عملکرد،نکات مثبت نیز با ظرافتی خاص مطرح گردد،تا از احساس عبث بودن رفتار فردی توسط شخص جلوگیری شود.خلاصه آنکه اثر بازخورد مثبت یا منفی در عکس العمل بازخورد گیرنده مشخص خواهد شد.

تحقیقات بیانگر پاسخهای مطلوب به بازخورد مثبت است بویژه بازخوردی که به نسبت رفتار و بهنگام در رابطه با عملکرد ارائه شود،سرانجام اینکه تکرار بازخورد باید در حد کفایت و در ارتباط با اطلاعات و بی آنکه غیر ضروری همراه باشد،عرضه گردد.

 

منابع بازخورد

کارکنان سازمانها از منابع مختلفی می توانند بازخورد دریافت نمایند. هشت منبع عمده بازخورد عبارتند ار:

1-   سرپرستان و مدیران مافوق

2-   زیر دستان

3-   همکاران

4-   مشتریان یا ارباب رجوع

5-   نمایندگان سازمان(برای مثال بخش اداره کارکنان)

6-   شغل فرد

7-   خود فرد

8-   دفاتر و نمایندگیهای حکومتی

اخذ بازخورد توسط افراد از منابع برخی اوقات به طور مستقیم صورت می گیرد،اما اخذ بازخورد در مورد عملکرد شغلی به واسطه از منابع دیگری غیر از خود دریافت می شود.برای مثال یک ارباب رجوع یا مشتری نارسایی عملکرد فرد را به طور مستقیم ممکن است با خود وی در میان بگذارد .نکته قابل توجه در رابطه با منابع مذکور اعتبار تعیین میزان اعتبار و چگونگی اثر  بخشی آنهاست . تعیین میزان اثر بخشی منابع مذکور به عوامل زیر بستگی دارد که عبارتند از :

1- توان تخصصی ادراک شده از منبع توسط باز خورد گیرنده ، به عبارت دیگر منبع اظهار نظر کننده تا چه حد می داند.

2- قضاوت  تاریخی واینکه بازخورد نسبت به گذشته تا چه حد قابل اعتماد است .

3- محتوای اطلاعاتی است که بازخورد گیرنده از منبع دریافت می دارد . برای مثال اطلاعاتی که در خصوص تبلیغات کالا و یا ارسال یک پیام از طریق رسانه های صدا و سیما دریافت می شود .

4- سرانجام  هدف بازخورد دهنده می باشد . بازخورد گیرنده ممکن است ضرورت دریافت بازخورد ، مفید بودن آن ، چگونگی زمان ارائه بازخورد را مورد پرسش قرار دهد .

5- همراه با اعمال اغراضی شخص نباشد .اگر منبع از اعتبار برخوردار باشد افراد به راحتی آن را قبول می کنند . فاصله بین بازخورد دهنده و بازخورد گیرنده از اعتبار بازخورد می کاهد . درر حالی که بازخورد کسب شده  از همکاران ، یا بازخورد شغلی و شخصی به دلیل مستقیم بودن از اعتبار بیشتری برخوردار است و فرد گرایش بیشتری برای اخذ آن نشان می دهد . بازخورد سرپرستان  بلاواسطه به طور معمول اعتبار کمتری  در نزد مرئوسین به دلیل استفاده از اهرم سازمان یا تلقی سوئ تفاهم ناشی از بی توجهی مافوق به کارکنان در ذهن بازخورد گیرنده ایجاد می ننماید .بازخورد ناشی از دفاتر حکومتی به دلیل به وجود آوردن سوء تلقی در فضای کار  جو ابهام آلودی در مورد صلاحیت اخلاقی و اجتماعی بازخورد گیرندگان مطرح می نماید و همین فضا به جای تأثیر مثبت در ذهن  بازخورد گیرنده حالت تدافعی  و تظاهر به درست رفتار کردن را ممکن است در ذهن بازخورد گیرنده ایجاد نماید ، البته در برخی یک حالت خود پایی را نیز ممکن است ایجاد کند .

 

نظارت و بازخورد

 

اگر جامعه ای بتواند در شهروندان یک نوع خود پایی ایجاد نماید ، این نظارت درونی و احساسی حضور در محضر وجدان حق مانع از تخلف انسانها می شود . اما این عامل در همه انسانهای یک جامعه وبه تبع آن شهروندان به قدر کافی وجود ندارد . از این نظر نظارت بیرونی بر انجام وظایف و تعهدات  شهروندان جامعه ضرورت پیدا می کند تا سلامت اجرای وظایف سازمانها تضمین شود ، بنابراین نقش سازمانها و اشخاص حقیقی و یا حقوقی جهت نظارت بر انجام وظائف و اختیارات قانونی  مجموعه های اداری و کاگزاران ضرورت می یابد تا مانند چشمی سالم و دقیق برکارها نظارت داشته ، چرا که احساس وجود ناظری امانتدار و دقیق روحیه  متخلفان را تضعیف می نماید .

در سازمانها یکی از نقشهایی که برای مدیران عالی مطرح است ، نقش ناظری یا نظارتی آنهاست . وقتی که شکایت از سازمان با نقض مقررات مطرح می شود نقش تحقیقی و نظارتی معنی می گیرد ، برنامه ریزی مناسب مدیران در این زمینه می تواند تبلیغات نامطلوب را کاهش داده ، مشکلات را حل نموده و سیاستها را منطبق با قانون و در جهت نیل به هدف سامان دهد در حوزه نظارتی مدیریت توجه به امور زیر ضرورت دارد:

 

الف) اقدامات مثبت :آیا اهداف استخدامی برآورده می شود ، آیا فرصت برابر در استخدام ، انتصاب ، ارتقاء، آموزش افراد، مأموریتها ، نقل و انتقالات برای افراد به صورت همسان و مبتنی بر عدالت وجود دارد ؟

ب) بهداشت و ایمنی:آیا مقررات مربوط به ایمنی و بهداشت در محیط کار در خصوص شرایط سنگین کار  ، استمرار امنیت شغلی و مطلوب بودن فضای کار وجود دارد ؟

 

ج)آزمونها:اعمال نظارت در این نقش به منظور این است که آیا برای استخدام و به کارگماری و ارتقاء در مشاغل از آزمونها استفاده می شود یا اینکه عامل دیگری دخالت دارد؟

 

د) جبران خدمات :مدیران در این بعد از نظارت  باید به قابلیت  رقابتی بودن و برابری در پرداختها براساس عدم تبعیض و حد کفایت توجه داشته باشند .

 

هـ ) آموزش و پرورش : ارزشیابی اثر بخشی برنامه های آموزشی و پرورشی از طریق تجزیه و تحلیل هزینه و سود ، اثر بخشی برنامه ها ناشی از آموزش و پرورش از دیگر موارد قابل نظارت توسط مدیریت شمرده می شود .

 

و) قانون پذیر بودن :سازمانها برای اداره کارکنان باید بسیاری از قوانین کشوری ، مصوبات دولت ، مجالس ، قوانین استخدام و کارگری و همچنین تصمیمات قضایی را بپذیرند . این قوانین و مقررات به طور غالب بر همه وظایف و فعالیتهای مدیریت اداره کارکنان و منابع انسانی تأثیر  می گذارد . از این رو نظارت بر اجرای قوانین مذکور و دیگر قوانین مانن بودجه، تأمین اجتماعی ، بیمه ، توصیه نامه ها و توافقنامه ههای حاصل شده از پیمانهای کارگری و کارمندی و همچنین دیگر  حقوق مدنی و کیفری ضرورت داشته ، عدم  آگاهی به قوانین مذکور و یا بی توجهی به اجرای آنها ممکن است هزینه های کلانی را عاید سازمان سازد و نه آنکه موجب خسارت مالی شود ، بلکه امکان دارد افراد توانایی در این رابطه ضایع گردند.

 

منبع
:http://mahyakaramad.blogfa.com/post-5.aspx

 

کتاب اصول و مبانی مدیریت نوشته عبدالله جاسبی

 

کتاب سازمان و مدیریت نوشته

 

کتاب مبانی سازمان و مدیریت

نوشته دکتر سیدرضا سید جوادین عضو هیات علمی دانشگاه تهران
انتشارات نگاه دانش - دوم بهار




نوع مطلب : مقالات، 
برچسب ها : تحقیق، اصول سرپرسثی، تحقیق اصول سرپرستی، مقاله، مدیریت، سازمان،
لینک های مرتبط :




برای نمایش تصاویر گالری كلیك كنید



آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
 
 
 
شبکه اجتماعی فارسی کلوب | Buy Mobile Traffic | سایت سوالات